A gazdasági válság miatt egyre több cég kényszerül átszervezésekre, költségoptimalizálásra. Az automatizáció és a digitalizáció hatékony megoldást jelent a vállalati működés áramvonalasítására – de közben arról sem szabad megfeledkeznünk, mekkora értéket jelentenek a tapasztalt, lojális munkavállalók. Kétrészes cikksorozatunkban Németh Gergely szervezetpszichológussal, a COVA szakértőjével beszélgetünk arról, hogy a masszív leépítések helyett a munkatársak megtartása, átképzése lehet az igazi megoldás ebben a nehéz időszakban.
Ahogy korábbi blogbejegyzéseinkben is írtuk, a vállalati működés költséghatékonyabbá tételéhez remek lehetőséget kínálnak a modern digitális megoldások: mint a folyamat-automatizáció, a belső folyamatokat támogató eszközök rendszerbe állítása, vagy egyes munkafolyamatok kiszervezése digitális alapokon működő alvállalkozókhoz.
Igen ám, csakhogy ez a fajta modernizáció gyakran komoly leépítésekkel jár. Elvégre egy munkavállaló az alkalmazása után fizetendő bérrel, járulékokkal, egyéb költségekkel a konzervatív üzleti felfogás szerint hosszú távon több pénzébe kerül a vállalkozásoknak, mint a munkáját kiváltó modern rendszerek. „Széles körben elfogadott vélekedés, hogy válságban, amikor minden kiadott forint számít, az egyetlen életképes megoldás a munkavállalói kör visszanyesése – fejtegeti Németh Gergely szervezetpszichológus, a COVA szakértője. – Ez egy igazi tévhit. Egyrészt azért, mert ma, amikor ritka és értékes kincs a képzett, asszertív és lojális munkaerő, amikor a vállalatok szó szerint közelharcot vívnak a megbízható szakemberekért, nem csak kár, hanem egyenesen hiba a fűnyíróelvhez, a drámai mértékű leépítésekhez nyúlni. Másrészt pedig azért, mert maga a leépítés is súlyos költségekkel jár: végkielégítést, különféle kompenzációkat, outplacement-szolgáltatásokat kell fizetnünk, az elbocsátások nyomán megnövekedett munkaterhelés pedig hamar elégedetlenné, kedvetlenné, stresszessé teheti a megmaradt munkatársainkat, ami óhatatlanul érződik majd a termelékenységükön és így a cég teljesítményén is. A leépítéseket látva sokan – jellemzően a legjobb, legkompetensebb munkavállalók – dönthetnek úgy, hogy otthagyják a céget, és jobb, biztosabb lehetőség után néznek: ezeket a szakembereket aztán többnyire csak csapatépítőkkel, új ösztönzőkkel, béren kívüli juttatások beépítésével lehet ideig-óráig a szervezetben tartani, ami megint új, korábban be nem tervezett költségekkel jár.”
Átgondolt, jövőbe tekintő HR-stratégiára van szükség
Németh szerint a hazai munkáltatói kultúra vegyes képet mutat, vannak cégvezetők, akik átlátják, milyen komoly szerepe van egy vállalat működésében a stratégiai humánerőforrás-menedzsmentnek, de olyanok is, akik csak egyszerű munkaügyeseknek, bérszámfejtőknek tekintik a HR-eseket. „Sajnos gyakran hiányoznak az igazi menedzsment-kompetenciák: az a képesség, hogy egy vállalatvezető átlássa, hogyan érdemes hosszabb távra előre tervezve felépíteni és működtetni egy céget. Ideális esetben a HR-szakemberek is ott ülnek azokon a megbeszéléseken, amelyeken a menedzsment eldönti, hogyan működjön, milyen irányba menjen a cég a következő öt-tíz-tizenöt évben, és a többi vezetővel együtt jó előre felmérik és kidolgozzák milyen szakemberekre, munkakörökre, fejlesztésekre lesz szükség, hogy elérjék a kitűzött célokat.”
A szakember hangsúlyozza: egy jó menedzser tisztában van azzal is, milyen sokba kerül egy szakképzett munkatárs kiváltása, pótlása. „Az elmúlt években, a modern people analytics eszközökkel végzett kutatásokból kiderült, hogy ha egy munkavállaló alkalmazása tíz egységnyi pénzbe kerül, akkor a pótlása 18 egységnyibe – mondja. - Egyszerű, kisiskolás matematikai számításokkal alátámasztható, hogy sokkal jobban megéri három-négy egységnyi forrást az át-, illetve továbbképzésére fordítani ahelyett, hogy elbocsátanánk, hogy aztán komoly erőforrásokat felemésztve megpróbáljuk megtalálni az utódját ezen a ma jellemzően nagyon feszített munkaerőpiacon. Arról nem is beszélve, hogy egy új munkavállaló »bejáratása«, onboardingja, betanítása mennyi időt és energiát emészt fel: az általános tapasztalatok szerint legalább fél évbe kerül, mire optimális esetben eléri a teljesítőképessége száz százalékát.”
Németh azt mondja, Magyarország a menedzser-kompetenciák területén sajnos erős lemaradásban van az európai átlaghoz képest. „Persze, ez az egész közép-kelet-európai régióra igaz, nálunk, ellentétben a gazdaságilag jóval fejlettebb igazi kapitalista országokkal, eddig még nem alakult ki olyan piaci versenyhelyzet, ami megkövetelné ezeket a kvalitásokat.”
Az a cég, amely átlátja, milyen értéket képvisel a munkavállaló, versenyelőnybe kerül
A szakember hangsúlyozza: annak ellenére, hogy a közép- és kelet-európai térségben még nem igazán csontosodott meg az a vállalati kultúra, amely a munkavállalók szaktudását, lojalitását, az általuk teremtett hozzáadott értéket állítaná működése középpontjába, alapvetően elmondható, hogy azok a cégek, amelyek tisztában vannak a modern humánerőforrás-menedzsment jelentőségével, komoly versenyelőnybe kerülhetnek a vetélytársaikkal szemben.
„Ez bizonyított tény, tucatnyi tudományos cikk, kutatás támasztja alá. – mondja Németh Gergely. – Ma már nem úgy tekintünk a menedzsment-kompetenciákra, mint valami titokzatos, ezoterikus képességhalmazra, valamire, amire »születni kell«, hanem mint technológiára: olyan tényekkel és adatokkal alátámasztott módszerekre, amelyek – mivel hosszú évek óta kutatott, jól meghatározható törvényszerűségeik vannak – kellő idő és energia ráfordításával elsajátíthatóak. Nagyon leegyszerűsítve, egy jó cégvezetőnek az a feladata, hogy átlássa, alakítsa és értse mindazon folyamatokat, amelyek a vállalati működést befolyásolják, alakítják – és ebbe bizony a humánerőforrás-menedzsment is beletartozik. Annak a tudása, hogy hogyan kell kiválasztani, delegálni, szinten tartani, képezni a munkatársakat – és hogy milyen egyedi hozzáadott értéket, pluszt, profitteremtő erőt jelenthet egy-egy lojális, tapasztalt, jól képzett ember.”
